InformationsPublié le 19 mai 2026

L’ILF ou comment lier coopération au développement et investissement à impact

Comment accroître l’impact des fonds de la coopération au développement? Par exemple en adoptant l’approche du financement lié à l’impact (Impact-Linked Finance, ILF). Ce modèle innovant obéit à un principe simple: seuls les projets qui génèrent une valeur ajoutée sociale ou climatique et qui captent des investissements privés peuvent prétendre à un financement. Une visite effectuée auprès de deux entreprises sociales au Bangladesh illustre l’efficacité de l’ILF.

L’ILF stimule l’innovation et l’élaboration de solutions durables: les employés du textile bénéficient de prix avantageux dans le supermarché Apon et d’une assurance-maladie gratuite. — © DDC

Au Bangladesh, les bas salaires perçus dans l’industrie du textile ainsi que les rendements agricoles incertains pèsent sur le quotidien de millions de personnes. Deux entreprises sociales montrent comment les innovations entrepreneuriales peuvent répondre concrètement à ces enjeux sociaux: l’entreprise Apon améliore les conditions de vie des ouvriers et ouvrières du textile directement sur leur lieu de travail, tandis que la start-up Aunkur soutient les petits agriculteurs en mettant à leur disposition une technologie innovante. Ces deux exemples illustrent la manière dont le financement à impact génère une valeur ajoutée sociale dans la coopération au développement.

• Un supermarché à vocation sociale: un concept rentable

  

  Saif Rashid gère des supermarchés implantés à même le site d’usines textiles, ce qui permet aux employés de faire leurs courses sur leur lieu de travail à un prix plus avantageux. — © DDC

  Apon est une entreprise sociale qui gère des supermarchés à même le site d’usines textiles. Cette implantation a été motivée par le fait que les employés, majoritairement des femmes, gagnent très peu. Leur rémunération d’environ 80 francs équivaut à la moitié du salaire moyen pratiqué dans le pays. « Des salaires plus élevés ne sont pas envisageables dans ce secteur en raison de la concurrence internationale, explique Saif Rashid, fondateur et directeur d’Apon. C’est là qu’intervient notre modèle d’affaires: à défaut de gagner plus, les ouvriers et ouvrières peuvent faire leurs achats chez nous à un prix abordable. En moyenne, les produits sont 10 % moins chers que dans un bazar. Les achats se font à crédit et sont directement déduits du salaire des employés à la fin du mois. Ainsi, ils reçoivent de leur entreprise exactement le montant dont ils peuvent disposer ». De plus, Apon offre à ses employés une assurance-maladie gratuite, dont 14 000 personnes ont bénéficié à ce jour.

  «Tout le monde y gagne»

  Les locaux des magasins sont mis gratuitement à la disposition d’Apon par les entreprises textiles. Pour Kazzi Moazzem Huq, directeur de la fabrique de vêtements Silver Composite Mills Ltd, où Apon exploite un supermarché, il s’agit d’une situation gagnant-gagnant: «Tout le monde y gagne, aussi bien notre entreprise que nos 4000 employés. Après une longue journée de travail, les membres du personnel n’ont plus besoin de parcourir de longues distances jusqu’au bazar. Ils peuvent facilement faire leurs courses pendant une pause et les récupérer en fin de journée».

  La DDC a alloué à Apon 250 000 dollars dans le cadre d’un financement à impact. Ces fonds ont été versés par tranches, dont le paiement était systématiquement assorti d’objectifs d’impact clairs. Parallèlement, Apon a contracté un prêt commercial de 1,5 million de dollars auprès d’un fonds d’investissement privé. Combiner les sources de financement est un élément clé de l’approche ILF: au-delà de l’apport purement financier, c’est le fait d’associer de manière ciblée la croissance de l’entreprise et une valeur ajoutée sociale mesurable qui en fait la force.

  À l’origine, le modèle d’affaires d’Apon était principalement fondé sur l’expansion, c’est-à-dire sur le nombre de supermarchés et de produits proposés. Ce n’est que grâce à l’ILF que l’impact est devenu un paramètre de performance pour l’entreprise. Parmi les critères figurent notamment les économies réalisées par les clients, le nombre d’assurances-maladie souscrites et la proportion de femmes parmi les bénéficiaires.

  Sur cette base, Apon poursuit des objectifs ambitieux: il est prévu d’atteindre à l’avenir jusqu’à 150 000 employés et de permettre à la clientèle de réaliser des économies d’un montant total de 3 millions de dollars.

• Agriculture intelligente: un meilleur rendement pour 40 000 exploitations agricoles

  

  Shurid Mashrur, directeur général d'Aunkur: son entreprise sociale permet aux agriculteurs d'augmenter leur productivité et de réduire leur empreinte carbone. — © DDC

  L’entreprise sociale Aunkur, qui bénéficie également du système axé sur les résultats de l’ILF de la DDC, suit une approche différente. Son co-fondateur et directeur Shurid Mashrur explique: « Je viens d’une famille de petits paysans et je sais quels sont les défis qui se posent aux agriculteurs de notre pays. Faute de données fiables, il leur est souvent difficile de prendre des décisions éclairées sur les végétaux qu’il faut planter sur leurs champs, où et quand. Avec notre solution tridimensionnelle, nous sommes à même de leur fournir ces informations clés ».

  D’une part, un appareil spécifique détermine les caractéristiques du sol et renseigne sur les éléments nutritifs manquants et les engrais à utiliser. D’autre part, une station météorologique mobile fournit des données météorologiques en temps réel et sous forme de prévisions. « Ces deux sources de données alimentent un système d’évaluation, qui regroupe les informations et fournit des recommandations concrètes sur les cultures appropriées et le moment de plantation idéal », explique le directeur d’Aunkur, Shurid Mashrur.

  La DDC a accordé à Aunkur 100 000 dollars pour atteindre d’autres résultats concrets et mesurables: hausse du nombre d’agriculteurs et d’agricultrices soutenus, baisse des coûts de production, augmentation des rendements (8 à 12 %), hausse des revenus (8 à 15 %) et diminution des émissions de CO₂. Jusqu’à présent, Aunkur a fait profiter plus de 40 000 exploitations agricoles de son approche. « Et ce n’est qu’un début. Le potentiel est énorme dans ce pays très agricole qu’est le Bangladesh, et les ambitions aussi », affirme son directeur Shurid Mashrur.

Privilégier l’investissement aux subventions

L’ILF est un modèle de financement innovant en matière de coopération au développement. Il s’articule toujours autour du même principe de base: les petites et moyennes entreprises qui aspirent à créer un impact supplémentaire définissent conjointement des objectifs d’impact, par exemple en termes sociaux ou écologiques, qu’elles doivent atteindre dans un délai donné.

Les fonds de l’ILF sont ensuite versés par étapes, chaque versement étant subordonné à la réalisation effective des objectifs convenus.

Parallèlement, les entreprises doivent parvenir à capter des fonds supplémentaires d’investisseurs privés, qui leur permettront, à leur tour, de faire des investissements et de poursuivre leur développement. Le principe suivant s’applique: les investissements privés doivent être au moins deux fois plus importants que l’argent provenant de l’ILF. Il importe en outre que ces fonds proviennent de sources commerciales et non de l’aide publique. Si les objectifs ou les investissements convenus ne sont pas (pleinement) atteints, les fonds de l’ILF ne sont pas versés ou le montant est revu à la baisse. Fixées sur une base contractuelle, toutes les conditions définies font l’objet de contrôles systématiques. Cela permet de garantir que le soutien financier est directement subordonné à un impact supplémentaire mesurable et que des investissements privés sont effectivement mobilisés. Plus l’impact démontrable est important, plus la récompense financière sera élevée.

La Suisse soutient la transition au Bangladesh

Avec son programme de coopération 2026-2028, la Suisse accompagne le Bangladesh dans une phase décisive: le passage du statut de pays en développement à celui d’économie émergente – et la fin progressive de la coopération bilatérale.

Au cours des dernières décennies, le Bangladesh a réalisé des progrès remarquables, tant sur le plan économique que social. Dans le même temps, le pays fait face à des défis majeurs: tensions politiques, pauvreté croissante, risques climatiques et crise persistante des réfugiés rohingyas marquent le quotidien de plus de 175 millions de personnes.

C’est là qu’intervient le programme de coopération de la Suisse pour la période 2026-2028. Dernière phase d’un partenariat de plus de 50 ans, ce programme doté d’un budget de 43,5 millions de francs met l’accent sur une transition responsable. La Suisse apporte un soutien ciblé dans des domaines où elle dispose d’une expertise particulière, tels que l’adaptation au changement climatique, le développement économique durable et la gestion des migrations et des déplacements forcés.

La Suisse peut s’appuyer sur des résultats concrets: elle a renforcé les processus démocratiques, encouragé la participation locale et développé des modèles de financement innovants qui permettent des investissements dans des projets durables. Elle reste également un partenaire fiable dans le domaine de l’aide humanitaire, notamment en soutenant les réfugiés rohingyas et les communautés d’accueil.

Le nouveau programme est axé sur le transfert de responsabilités aux acteurs locaux. Il s’agit de renforcer et pérenniser les approches fructueuses. Le programme consolide les progrès réalisés et jette les bases d’un développement durable après la fin de la coopération bilatérale.

La Suisse maintient son engagement diplomatique à long terme avec l’ambassade à Dhaka et poursuivra aussi longtemps que nécessaire les actions humanitaires en faveur des réfugiés rohingyas.